“Tá achando que é o ‘rei da cocada preta’!”
“Sempre foi feito assim! Mudar pra quê?”
“Cachorro velho não aprende truque novo!”
“Não se mexe em time que está ganhando!”
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A lista de expressões populares acima poderia continuar com muitos outros exemplos de desculpas e justificativas utilizadas defensivamente por alguém que não está disposto a mudar uma situação estabelecida, um comportamento, uma maneira de pensar ou trabalhar. Por quê? Porque é trabalhoso, gera conflitos, requer persistência, novas aprendizagens, novas maneiras de enxergar o mundo e por aí afora. Com relação especificamente à última expressão desta lista, “Não se mexe em time que está ganhando!”, a melhor forma de replicar seria com outra pergunta baseada no desfecho de uma conhecida piada antiga:
__ O time de quem está ganhando, cara pálida?
Vou fazer uma breve recapitulação, para esclarecer a relação entre esta introdução e o tema abordado nesta coluna.
Nos dois primeiros textos sobre as transformações do segmento de diversões eletrônicas nos anos 90, falei dos fatos que aconteciam nas casas de diversões – os “fliperamas” – nos anos 70 e 80, que contribuíram para a formação de uma imagem negativa desta forma de entretenimento. Comentei também sobre como a péssima conduta de boa parte dos operadores do segmento motivou o fechamento e saída do país da empresa líder do ramo. Expliquei que um histórico tão vergonhoso, aliado à vigência de políticas comerciais excessivamente protecionistas, desestimulou por um bom tempo a entrada e regresso de grandes produtores internacionais de jogos no nosso país.
Lembra-se que na primeira parte desta série de textos eu mencionei que no início dos anos 90, quando o Brasil vivia os seus primeiros anos da chamada “redemocratização”, a implantação bem-sucedida de medidas visando estabilização da economia e eliminação de entraves para a importação de bens e serviços estrangeiros estimulou a retomada de investimentos de empresas internacionais do setor no nosso solo? Lembra-se que eu mencionei também que tal empreitada exigiu um cuidadoso planejamento estratégico para que elas não acabassem vitimadas pelas mesmas circunstâncias que atingiram seus concorrentes anos antes, e que para isso precisariam assumir um papel ativo na promoção de transformações radicais na indústria? Pois é. É exatamente agora que as frases no início deste texto entram em cena!
A partir daqui vou relatar situações que vivenciei ou testemunhei como funcionário de uma dessas empresas, a Romstar do Brasil, que atuava como representante da Capcom. Provavelmente, devem ter ocorrido fatos semelhantes com outras empresas, mas não tenho embasamento para falar sobre o dia a dia delas, tampouco tenho como afirmar se obtiveram êxito ou não em suas ações. No caso da Romstar, posso falar com conhecimento profundo sobre os resultados, dificuldades e consequências finais de cada ação.
Para organizar melhor meu relato, vou separá-lo por ações executadas com base no planejamento estratégico do negócio.
SELEÇÃO E CONTRATAÇÃO DO STAFF
Os colaboradores dos níveis de gerência e coordenação foram contratados em função das sólidas competências e habilidades profissionais e interpessoais exigidas para o exercício de seus cargos. Ao contrário do que se poderia supor, foram contratadas pessoas sem nenhum envolvimento com o ramo de diversões eletrônicas. Assim, foram trazidas mentalidades “frescas”, minimizando-se a possibilidade de incorporação de vícios do mercado à empresa que estava nascendo. Todos nós fomos selecionados pessoalmente pelo vice-presidente – que era brasileiro – e passamos também por entrevista posterior com o presidente e sócio majoritário da empresa, japonês residente nos EUA.
Nas primeiras reuniões do grupo gestor tomamos conhecimento do histórico (péssimo!) da indústria e de nossa missão de contribuirmos, cada um em sua especialidade, para a transformação daquela realidade. Conforme íamos formando nossas equipes, transmitíamos os mesmos valores aos novos contratados, criando assim o que chamamos de “efeito onda”. Naturalmente, nem tudo ocorreu tão suavemente, e ainda no primeiro ano de operação houve muita rotação, principalmente no Depto. Comercial, pois era muito difícil enfrentar e tentar mudar uma realidade estabelecida havia tantos anos.
Como curiosidade, éramos uma equipe bastante jovem, com a grande maioria ainda na casa dos vinte anos (eu, por exemplo, tinha 24). O primeiro gerente-geral, que infelizmente faleceu com apenas sete meses da implantação da empresa, era o funcionário mais velho, com 35 anos. O vice-presidente tinha 27 anos. Com uma equipe tão jovem, ficava muito mais fácil implantar novas ideias, atitudes e comportamentos, não?
SELEÇÃO E TRABALHO COM OS OPERADORES
A empresa tinha a meta ambiciosa de estar presente em todo o território nacional, e de fato cumpriu seu intento. Para isso, foi necessário desenvolver um sistema de distribuição e operação extremamente eficaz. Assim como acontecia para a contratação de colaboradores internos, não se exigia que os operadores tivessem necessariamente experiência anterior no ramo. Contudo, eles deveriam ter profundo conhecimento das suas regiões de operação, muita habilidade comercial e comportamento extremamente ético. Para dar um exemplo, havia uma distribuidora de sorvetes que fornecia para dezenas de cidades na região norte do Paraná e noroeste de São Paulo.
Por conhecer potenciais ótimos pontos para a instalação de máquinas e já possuir um excelente sistema logístico em operação, a empresa tornou-se um de nossos maiores operadores. Havia também um empresário muito bem-sucedido em múltiplos negócios em Belo Horizonte, incluindo uma cadeia de hotéis, reconhecido por acompanhar tudo rigorosamente de perto e dentro do mais alto rigor ético. Ninguém melhor para ser um operador nos novos moldes!
Agora, uma questão um pouco mais complexa. Se por um lado pretendíamos transformar o setor, por outro a experiência de operadores veteranos e bem-sucedidos não poderia ser desprezada, com a condição, é claro, de que tivessem conduta compatível com o novo padrão que queríamos estabelecer. Alguns desses empresários estavam dispostos a mudar, e mudaram de fato; outros se recusaram, e alguns não levaram adiante o compromisso que tinham assumido. Nos dois últimos casos, as frases introdutórias do texto foram usadas como argumento e fomos taxados de arrogantes e pretensiosos por parte do “antigo” mercado. Alguns preferiam inclusive desembolsar valores imensamente maiores viajando e adquirindo placas PCB no exterior, sem suporte de qualquer tipo, apenas como “birra” para não negociarem conosco ou com nossos operadores.
Acho importante mencionar que o trabalho inicial de prospecção de operadores teve o apoio de pessoas que tinham interesse genuíno na mudança da imagem da indústria e no seu desenvolvimento, e que sabiam quem fazia parte da “banda boa” desta maçã. Entre essas pessoas estava o editor da maior revista brasileira da indústria – Games News -, que também era o promotor do grande evento anual da área, a SALEX. Ele ajudou nossa gerência comercial algumas vezes, apresentando a Romstar ao mercado e vice-versa. Inclusive, a SALEX era uma oportunidade singular para estimularmos o desenvolvimento de novos empresários do ramo. Pessoas interessadas em abrir negócios no setor nos procuravam e recebiam todas as informações e orientações necessárias de como começar, como funcionava a operação, os resultados esperados e tudo o mais que precisassem para sua tomada de decisão e planejamento.
Mais uma vez, quero dizer que estou fazendo este relato do ponto de vista da Romstar, mas via alguns desses fatos acontecendo com outras empresas com as quais tínhamos mais contato, embora tivessem modelos de negócios diferentes, como a Neo Geo do Brasil.
RESPALDO JURÍDICO
Desde o início, a Romstar contou com assessoria jurídica especializada para ter a certeza de que suas operações fossem realizadas em conformidade com todo o conjunto de leis e normas pertinentes ao setor. Da mesma maneira, cercou-se dos melhores advogados para a elaboração e assinatura de todos os contratos com os operadores, definindo claramente responsabilidades e sanções para ambas as partes. Soa como algo óbvio, mas por incrível que pareça, esta não era uma prática tão habitual na indústria. Era comum que acordos fossem feitos apenas verbalmente, informalmente, o que estava longe de ser considerada como uma conduta profissional. Aliás, fazendo um aparte, o editor da Games News e promotor da SALEX, que mencionei há pouco, também era advogado e nos fornecia atualizações valiosíssimas sobre legislações do setor.
Além de assessoria jurídica especializada em assuntos relacionados à operação, a empresa contava com advogados especializados em marcas e patentes e no combate à falsificação, o que desestimulava a aquisição de placas piratas de jogos e uso indevido e/ou não autorizado da marca Capcom e dos personagens de seus jogos, gerando receio de punições severas nas esferas cível e criminal.
Enfim, com tamanha proteção legal, devidamente tornada pública em campanhas e matérias jornalísticas nas publicações da indústria – na Games News, por exemplo -, ficava cada vez mais afastada a possibilidade de pessoas mal intencionadas cogitarem obter êxito tentando alcançar alguma vantagem por atalhos ilegais.
CONTROLES
Na segunda parte desta série, vimos como a “Lei de Gerson” afetava aquilo que mantém uma empresa viva: o faturamento. Vimos como o rendimento das máquinas era apurado de modo precário, em quais bases era feito o repasse entre as partes envolvidas na operação e como as fraudes aconteciam. Pois bem, foi neste ponto que precisei demonstrar meu valor profissional para a consecução da estratégia da empresa, por meio da minha especialidade na época: informática (depois passei para marketing, mas isso é assunto para o próximo texto!).
Numa primeira fase, após ter retornado dos EUA, onde fui treinado na Romstar e na Gamestar, viajei às sedes de todos os operadores, acompanhando nosso primeiro gerente comercial, para instalar em cada uma um microcomputador cedido pela Romstar em regime de comodato, equipado com um sistema de controle de rendimento de máquinas. O ano era 1993. Para alguns desses operadores, esse seria o primeiro passo na informatização de suas empresas. Não havia ainda internet disponível para o público em geral, mas já utilizávamos comunicação e transmissão de dados via correio eletrônico por meio do sistema STM-400 da Embratel, com conexão discada.
Eu disse que foi numa primeira fase porque esse sistema de controle havia sido desenvolvido para uso por operadores nos EUA e atendia a uma parte muito pequena das nossas necessidades. Sendo assim, precisei desenvolver um novo sistema mais versátil, com controles e parâmetros personalizáveis, diversas checagens de consistência e recursos de auditoria específicos para a realidade do mercado brasileiro.
Com esse sistema, o Gamemax, passamos a ter dados precisos da localização de cada gabinete, composição de placas PCB instaladas (A e B no caso da CPS-II), jogo gravado na EEPROM, o histórico de rotação entre pontos, e diversos outros dados necessários para o trabalho das diferentes áreas da empresa. Nada que fuja dos requisitos mínimos exigidos de um bom sistema de controle atual. Contudo, aquilo foi uma novidade para os profissionais do setor na época e, como quem trabalha ou já trabalhou com implantação de sistemas deve imaginar, gerou alguma resistência pelos mais diversos motivos (as frases do início se fazem presentes novamente!).
O componente mais vulnerável de qualquer sistema de controle e segurança da informação quase sempre é o elemento humano. Por isso, mesmo com todos os recursos de segurança embutidos na programação do sistema, incluindo a emissão de alertas de tentativa de alteração indevida de dados – com identificação do usuário -, precisamos contar também com uma equipe de auditores no campo. Essa equipe fazia visitas sem aviso prévio a pontos de jogos, no Brasil todo, para checar se as informações cadastradas no sistema pelos operadores correspondiam à realidade. Operadores e pessoas responsáveis pelos pontos de jogos sabiam que poderiam ser surpreendidos pela visita dos auditores, o que contribuía para coibir subnotificações de faturamento, alterações físicas nas máquinas e instalação em local impróprio.
Também neste caso, a iniciativa foi mal vista por algumas pessoas do setor, que comparavam a atuação do grupo de auditores como uma “averiguação policial”. A título de curiosidade, os auditores saíam a campo em grupos de quatro, munidos de coletores de dados portáteis. Os coletores de dados eram dispositivos pouco maiores que uma máquina de passar cartões atual, equipados com processador 80386 e acoplados por um cabo espiral a um leitor de código de barras. Na memória interna dos coletores eram carregados os dados atualizados de todas as máquinas.
Quando os auditores liam o código de barras em uma etiqueta colada no gabinete auditado, os dados que constavam no sistema eram carregados e eles conferiam se tudo batia. Por exemplo, no caso de máquinas com sistema CPS-II eram checados: código da placa A (base), código da placa B (placa de jogo), jogo gravado na EEPROM. Além dos dados da composição da máquina, era verificado se o endereço de instalação conferia com aquele que estava cadastrado no sistema. Essa verificação equivalia, por assim dizer, a uma fiscalização de trânsito em que o policial consulta o sistema e compara os dados de placa, motor, chassi e propriedade do veículo.
Caso houvesse qualquer discrepância, tanto o operador quanto o gerente de operações da Romstar eram informados via relatório de auditoria, e eram tomadas as medidas cabíveis para que a situação fosse regularizada.
Os auditores não checavam apenas as informações das máquinas, mas também as condições gerais dos pontos em que elas estavam instaladas e se havia presença de máquinas com placas piratas, jogos de azar eletrônicos ou mecânicos (caça-níqueis, por exemplo), bancas de jogo do bicho, crianças com uniforme escolar, pessoas utilizando drogas, embriagadas, condições de segurança precárias no estabelecimento e outras situações indesejadas.
Na pior hipótese, caso houvesse problemas graves com frequência, as máquinas eram repassadas a outro operador. Felizmente a grande maioria dos operadores empenhava-se para que toda a operação ocorresse a contento, para que pudessem se beneficiar das vantagens de trabalhar com a Romstar.
Com o passar do tempo e os ajustes naturais em decorrência das novas posturas adotadas pelos operadores, a auditoria não se fez mais necessária (viu como o processo “educativo” funcionou?). Os auditores, por conhecerem muito bem o mercado, passaram a atuar como vendedores, quando novos modelos de negócios passaram a ser oferecidos, como a locação e venda direta de placas PCB.
VANTAGENS PARA O OPERADOR
Se por um lado a Romstar utilizava práticas de fiscalização e controle que foram vistas como antipáticas por uma parte do setor que estava acostumada a trabalhar de uma maneira pouco profissional e ética, com controles muito informais ou às vezes até inexistentes, em contrapartida foram proporcionadas inúmeras vantagens para que operadores corretos, dedicados e competentes desenvolvessem e prosperassem em seus negócios.
Vamos a alguns exemplos. Em primeiro lugar, o empresário selecionado como operador – pelo processo já descrito anteriormente – não precisava necessariamente dispor de capital muito elevado, uma vez que as máquinas eram fornecidas em regime de comodato. Ele precisava executar um bom plano logístico e mercadológico, prospectando pontos rentáveis para a instalação das máquinas em sua região, e fazer o acompanhamento rígido da operação, seguindo as diretrizes passadas pela Romstar.
Além das máquinas em si, que eram novas, com visual diferenciado e construção com material de primeira qualidade, o operador recebia todo o suporte promocional para os pontos de jogos, com itens até então raros de se ver, como pôsteres, instruções em português, brindes, fichas para inscrição no Clube Capcom, folhetos e outros.
Todas as boas iniciativas de promoção dos operadores eram incentivadas pela Romstar. Por exemplo, quando eles organizavam torneios, fornecíamos prêmios, divulgávamos para a mídia por meio de nossa assessoria de imprensa, fornecíamos apoio logístico e de marketing. Além disso, em praticamente todo material promocional da Romstar dirigido ao mercado havia a lista de operadores e suas informações de contato, reduzindo em muito suas despesas com promoção do negócio. Era praticamente uma operação de franquia, porém sem os custos de aquisição de uma!
Como já foi dito, no caso de alguns operadores, principalmente os pequenos empresários, o primeiro contato com a informatização foi através de nós. Fornecíamos todo o treinamento para que eles soubessem aproveitar ao máximo os recursos que estavam recebendo, para que pudessem se preocupar muito mais com o desenvolvimento comercial do negócio do que com procedimentos manuais demorados, que foram eliminados com a implantação do sistema. Alguns operadores inclusive adquiriram o sistema em outra versão para o controle das máquinas que não eram da Capcom.
Naturalmente, nossos operadores recebiam todo o suporte técnico em termos de instalação e manutenção das máquinas, prestado de maneira rápida pelo Depto. de Engenharia que funcionava em Barueri. Ao contrário, aqueles empresários que se recusavam a adquirir jogos da Capcom por meio de nossos operadores, preferindo até viajar ao exterior para comprá-los, ficavam em apuros quando aconteciam problemas.
Havia inúmeras outras vantagens além destas. Porém, o simples fato de ser um operador Romstar/Capcom já conferia um diferencial. Devido a todas as exigências a serem satisfeitas, aquelas empresas e empresários que eram homologados e conseguiam permanecer trabalhando como nossos operadores, sendo avaliados rigorosa e continuamente, eram vistos com ótimos olhos pelo mercado.
CONCLUINDO…
Tentando explicar um longo processo da forma mais sintética possível, o trabalho de transformação do setor de diversões eletrônicas, no que diz respeito ao lado da operação, englobou a seleção e formação de profissionais comprometidos com a mudança positiva, tanto do lado da Romstar quando dos operadores; respaldo jurídico com ampla divulgação das medidas preventivas e punitivas a serem adotadas; controle total da operação; trabalho contínuo junto aos operadores, demonstrando na prática as vantagens da adoção da nova postura de mercado, ou, usando palavras do mundo “corporativo”, as vantagens da proatividade em relação à reatividade.
Como resultado destas ações, acabou acontecendo um processo de seleção natural no ambiente do mercado de entretenimento eletrônico (lembra-se de Charles Darwin, das aulas de Ciências e Biologia?). Aqueles que conseguiram adaptar-se às mudanças sobreviveram e prosperaram, tornando-se parte ativa no fortalecimento do conceito de videogame profissional. E agora não estou falando apenas dos nossos operadores, e não somente da Romstar, mas sim dos profissionais e empresas do setor em geral, pois aqui também houve o “efeito onda”, que propagou uma nova mentalidade.
Bem, este terceiro “capítulo” da série, assim como o anterior, tratou dos bastidores da operação; da “caixa preta”; do lado com o qual somente quem trabalhou no segmento na época teve contato. Ou seja, tratou da parte chata do tema! Talvez tenha satisfeito alguma curiosidade, ou ajudado a entender como este mercado funciona, ou mais especificamente, como funcionava nas últimas décadas do século passado (e é melhor a gente nem refletir muito sobre estas últimas palavras!).
No próximo texto, vamos finalmente explorar o outro lado, o lado divertido, que desperta saudade e a nostalgia que tanto adoramos: as ações voltadas ao público final – os jogadores! Vamos falar de como surgiu o conceito de videogame profissional, adotado por todo o setor, e como o trabalho simultâneo nas duas pontas – operação e público final – acabou gerando frutos que perduram até hoje. Até lá!
